中小型酒店店总如何招聘？

迈点网 · 熊竹 专栏 

真正最头痛的其实是招聘，尤其是店总的人选，这是任何一家酒店都面临的难题。

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，我们今天来聊聊店总或关键岗位招聘。

我们投资酒店的时候最头痛的不是如何装修、如何选址毕竟这些都是有规律可循的，甚至是有数据可以查询的。真正最头痛的其实是招聘，尤其是店总的人选，这是任何一家酒店都面临的难题。

01 我的痛，谁能懂

相信开业运营一段时间的酒店都经历过招错人的阵痛：

1. 在筹建期间进来的人如果不负责或专业能力有限，那么酒店的装修隐患通常会多很多，尤其是隐蔽工程问题；

2. 在爬坡期的时候如果没有进行市场调研，制定相应的营销方案，按部就班的用传统方法运营的酒店，一般都会很艰难，看不到盈利的希望；

3. 不断的更换酒店总经理带来的后果是团队无所适从、客人发现酒店很多东西改来改去（跟换个主厨一样，口味变来变去），业绩还不一定好；

这样的事情每天都在各地上演，投资人抱怨职业经理人不专业，职业经理人抱怨投资人急功近利，各种矛盾激化，最终受伤的还是酒店，毕竟人是可以拍拍屁股走的。

整个过程中因人而导致酒店收入不高的酒店，整体成本却不会因此减少一分，实打实的全部由投资人承担。一般来说都会有一到三个月的试用磨合，即使三个月时间更换了负责人，酒店因此损失的不仅是收入，还有时间成本、口碑成本、团队磨合成本等等隐形的，这些都会对酒店能产生深远影响，甚至于导致酒店一直亏损，陷入无法回收投资的深渊。

02 连锁怎么玩的？

我们先来看看在连锁酒店集团他们是怎么做的？

在连锁酒店集团会有人力资源部门，会对应聘的人员进行背景调查，会根据应聘人的简历，逐一回访原来的单位，对工作能力、人品、性格、业绩等等方面进行详细了解。然后在根据面试的情况进行判断。通过这样的甄别，一般情况下简历造假、夸大业绩、靠忽悠的人都会被踢掉，所以连锁酒店集团招聘的人员能力相对来说要高出不少。

在设计店总的薪酬方案时，会有专业的数据支撑，对国内各个城市薪酬有基础调研，在此基础上制定的基本工资+绩效工资+奖金方案就更有竞争优势了，另外在晋升、加薪上连锁酒店提供到的空间远远超过单体酒店，就更能吸引一批专业人士。

招聘需要通过几轮的远程面试、然后到集团面试，通过后再参加培训学习。通过1-2个月对企业文化、工作流程、绩效考评、岗位责权利进行充分了解后，通过毕业考试后再安排到酒店，开始为期1-3个月的试用，业绩达标后进行转正。

以上两个过程是持续不断在进行，也就是说一旦有人在试用期里不合格，会立即有新人顶上，两者会有一个交接过程，所以基本上不存在断档一说。另外，由于同属一个运营体系下，所以店总对酒店运营、会员政策、工资方案、人事变动等等环节的影响有限，所以即使更换了人，酒店整体不会因频繁更换人而影响酒店运营大方向，加上有区域督导或城市经理的监管，一般来说酒店业绩会越来越好（当然也有例外，这类案例也不少，这里就不举例了）。

确实到了一般人无法救治的地步时，连锁酒店还可以抽调一些精兵强将来支援，达到群策群力、相互协同的作用，帮助酒店提升业绩。相信有些投资人看到这里会有所心动了，但请相信任何事情都是有代价的，比如加盟费、设计费、管理费等等都需要自己慎重考虑。

03 社会单体酒店

那么我们再来看看社会单体酒店。

单体酒店招聘渠道一般是两类，一是在各大招聘网站上发布招聘信息，由于前程、智联、最佳东方等渠道发布都会有相应的费用，那么在58、Boss直聘等免费的渠道成为中小型酒店的首选。二是通过身边的熟人、供应商、OTA平台运营经理等等人际关系网招聘。通过这两类渠道招聘，其实还是不能够非常清晰的了解应聘者的工作能力（没有一个精确的数据或维度对应聘者进行评价，无法真实的反应其能力水平），而且一般情况下投资人不会去做背景调查，这样就开始了风险较大的试错。还有个别的投资人会去运营业绩好的，收益可观的酒店直接挖人，相对的了解程度就更清楚些，但是如果不与酒店基层员工沟通，了解到的也较为片面，也存在一定的风险，只是比之前的方法小一些而已。

招聘来的人到店立即开展工作，对酒店各方面需要一个熟悉的过程，业绩逐渐改善，这基本上是所有投资人的共识，但这里就忽略了新人对酒店文化理念、价值观等方面的沟通，这会导致在后续的运营过程中出现因价值观不一致导致的矛盾，甚至完全无法调和。这也是连锁酒店对新进人员进行集中培训学习的目的，留下认同价值观的人，至少在执行层面上无障碍。

通过对比，相信大家对连锁和单体招聘店总区别有了一个认识，连锁这样做也是为了降低风险，但由于其扩张速度成几何增长，难免也会出现一些劣币。

这样的招聘过程和使用过程无疑是一个赌博，将几百上千万级的企业交给一个了解不够充分的人来运营管理，酒店能赌几次呢？

04 我这么玩，你觉得可以吗？

这里我分享一些经过实践的做法，希望对大家有所帮助和启发：

1. 充分背调，对原来单位进行回访。

 回访简历预留的联系人，对应聘者过往的工作表现、业绩水平、口碑进行了解；通过OTA平台了解在职期间的点评分，关注在职期间的差评内容；通过酒店前台电话（有条件可以到酒店现场了解）回访酒店基层员工（员工满意度调查）；这个三个维度从投资人、客人、员工的角度进行多维度了解，基本上能看出应聘者的人品（是否有恶习，不良嗜好）、工作能力、真实业绩、内务管理水平。

2. 多安排几个人一起面试，进行打分判断。

 安排酒店不同岗位的人和投资人及投资人朋友一起面试，有助于我们从不同视角去了解应聘者应对能力，比如基层员工的述求和朋友的述求肯定不一样，那么提出问题的维度也不同，对应聘者的评判也不一样，我们设置好评分之后的权重比例即可，这样能较为客观的去判断应聘者能力。

3. 将酒店关键数据做成案例，让对方予以分析，拟出初步解决方案。

这里将一些过往的关键数据提供出来，让应聘者提出初步解决方案是看对方对数据是否有清晰的认知，挖掘数据分析数据的能力是否合适，找出解决方案是否是依据过往数据提出的对应解决方案，是查看其工作是否有逻辑性、是否是胡编乱造拍脑门定方向。还有一个价值就是即使这个人未能合作，也能从其身上找到一些对改善酒店运营有价值的思路，为当下提供一些参考。

4. 充分的讲述酒店的定位、经营理念、产品特质等等酒店价值观。

这点就是充分的沟通与交流，很多时候应聘者更关注待遇和市场是否好做，忽略了真正有价值的方面。通过交流能判断应聘者是否与酒店价值观、经营理念相符，这跟为酒店找老婆一样，如果大家的性格、价值观不一致，强扭在一起，肯定不会有好的结果。